Interview Sophie Gourmelen

Interview exclusif François Quairel pour The Media Leader [9 avril 2026]

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Arrivée il y a six mois à la tête d’EBRA, Sophie Gourmelen pilote le plus grand groupe de presse quotidienne régionale en France, avec neuf titres (Le Progrès, Le Dauphiné Libéré, DNA, Est Républicain…), 479 millions d’euros de chiffre d’affaires, plus de 121 000 abonnés numériques et une forte implantation territoriale. Dans sa première interview à un média depuis sa prise de fonction, l’ancienne DG du Parisien revient sur ses premiers mois, défend un modèle fondé sur la qualité éditoriale, la puissance du maillage local, la défense de la valeur de l’abonnement numérique, la montée en puissance de la vidéo et de la diversification, tout en assumant un objectif clair : remettre durablement le groupe, détenu par le Crédit Mutuel, sur la voie de la rentabilité.

The Media Leader : Vous êtes arrivée il y a six mois à la tête du groupe EBRA, filiale du Crédit Mutuel, après votre expérience au sein du Parisien. Quel premier bilan faites-vous de vos premiers pas dans ce groupe assez complexe dans son organisation ?

Sophie Gourmelen : Vous le dites très bien : c’est un groupe très diversifié, d’abord par son étendue géographique, mais aussi par les histoires propres à chacun de ses titres. On n’a évidemment pas la même culture à Strasbourg, à Grenoble, à Dijon ou à Lyon. Mais c’est précisément ce qui fait la richesse EBRA. Ce qui m’a frappée en arrivant, c’est la force de l’ancrage territorial, à la fois sur le plan éditorial, commercial et logistique. On a des rédactions locales puissantes, des équipes commerciales très présentes sur le terrain, un maillage de distribution et de portage qui est assez remarquable. Moi qui viens davantage de la presse quotidienne nationale, c’est quelque chose qui impressionne beaucoup. Ce groupe est très décentralisé, et c’est un vrai atout, à condition de savoir lui donner un cap commun.

Là où il faut encore progresser, c’est d’abord sur la force éditoriale. The Media Leader : Après ces six premiers mois, qu’est-ce qui fonctionne bien selon vous, et qu’est-ce qui doit encore être renforcé ?

S.G. : Ce qui fonctionne bien, c’est incontestablement le rapport au territoire. La proximité, le lien avec les acteurs locaux, la connaissance très fine du terrain, la capacité à raconter des territoires de manière crédible et incarnée : tout cela constitue une force rare. C’est vraiment le cœur de valeur du groupe. Ce qui fonctionne aussi, c’est la diversité des expériences menées dans les différents titres, qui permet d’avoir des bonnes pratiques qu’on peut croiser, partager, dupliquer. Là où il faut encore progresser, c’est d’abord sur la force éditoriale. Je pense qu’on peut encore produire des contenus plus singuliers, plus distinctifs, plus puissants. Nous travaillons sur un projet éditorial pour muscler cette proposition de valeur. Il y a aussi un sujet sur les ventes, avec ce maillage territorial qui peut encore être mieux exploité, notamment sur le portage et les ventes au numéro. Enfin, la régie est en pleine transformation. Elle est récente dans sa forme unifiée, elle se structure, elle a déjà commencé à lancer de nouvelles offres, mais il y a encore beaucoup à faire pour tirer pleinement profit de ce qui fait notre singularité.

The Media Leader : Le groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 479 millions d’euros, quasiment stable. Confirmez-vous les chiffres sur les pertes ? Dans ce contexte, quel est aujourd’hui, pour vous, le point le plus important dans la bataille économique que mène la presse régionale ?

S.G. : Pour moi, le point le plus important, c’est d’avoir un bon produit. Je sais qu’on n’aime pas toujours employer ce mot dans la presse, mais au fond c’est bien de cela qu’il s’agit : proposer une offre éditoriale forte, identifiable, désirable. Un journal qu’on a envie d’acheter, de lire, de garder. Et quand je parle de “journal”, je parle aussi bien de l’objet print que de la marque dans son expression numérique. Cela veut dire des unes fortes, des contenus utiles, des sujets à valeur ajoutée, des formats différenciants, une capacité à raconter le territoire autrement qu’en simple restitution factuelle. Ensuite, il y a évidemment le sujet de l’ajustement des coûts dans un contexte de baisse structurelle du print. Il faut retrouver un modèle économique rentable et donc pérenne. Mais si l’on ne part pas de la qualité de l’offre, on construit sur du sable. Tout revient, à un moment ou à un autre, à la force du produit éditorial.

The Media Leader : Cela veut dire que, pour vous, la réponse à la crise de la PQR n’est pas d’abord industrielle, mais d’abord éditoriale ?

S.G. : Je le pense, oui. Bien sûr, il y a des sujets industriels, de diffusion, d’impression, de logistique, de coûts fixes, qui sont très importants et qu’il ne faut surtout pas sous-estimer. Mais la première question à se poser, c’est : est-ce qu’on fait un journal, ou plus largement une marque d’information, que les gens ont envie de choisir ? Si la réponse est non ou pas assez, alors tous les plans d’économies du monde ne suffiront pas. La base, c’est une promesse éditoriale forte.

The Media Leader : Justement, sur l’outil industriel, vous avez quatre imprimeries. Certains estiment que le secteur conserve encore trop d’outils au regard de la baisse des volumes. Quelle est votre position ?

S.G. : Il faut raisonner avec une logique complète. On ne peut pas isoler la seule impression du reste de la chaîne. L’impression est liée à la distribution, à la capacité d’acheminer les journaux dans les temps, au plus près des territoires. Un quotidien régional, par définition, doit arriver tôt et doit conserver un niveau de service élevé. Donc la logique n’est pas seulement industrielle au sens strict, elle est aussi territoriale, logistique, environnementale. Imprimer très loin pour redistribuer ensuite sur de très longues distances ne me paraît pas forcément être la solution miracle. Aujourd’hui, nos quatre imprimeries s’inscrivent dans ce schéma de proximité. Bien sûr, elles ont été pensées à une époque où les volumes étaient plus importants. Bien sûr, il faut adapter l’outil à la baisse structurelle du print. Mais je crois qu’il faut le faire sans perdre de vue la cohérence globale du système.

The Media Leader : Vous insistez beaucoup sur le portage. Est-ce un levier encore sous-exploité ?

S.G. : Oui, clairement. Le portage est un levier très important, à la fois pour la qualité de distribution, la fidélisation des lecteurs et la maîtrise de la chaîne de valeur. Aujourd’hui, la question de la dépendance à la Poste est un vrai sujet, notamment dans un contexte de hausse des tarifs et de qualité de service dégradée. Donc l’idée est bien de renforcer encore notre réseau de portage, de le consolider, et, là où c’est possible, de basculer davantage d’exemplaires postés vers des exemplaires portés. Cela ne veut pas dire que c’est simple partout. Il y a des zones plus compliquées que d’autres. Mais justement, l’enjeu, c’est de préserver ce maillage territorial. Et si demain on peut aussi distribuer davantage de titres tiers pour consolider cette activité, cela fait partie des pistes à explorer.

The Media Leader : La marque EBRA a été rendue plus visible ces derniers mois. Mais pour le grand public, elle reste peu connue. Est-ce une marque qui doit exister auprès des lecteurs ?

S.G. : EBRA est d’abord une marque B2B. Ce n’est pas elle qui parle aux lecteurs sur les territoires. Ce qui compte pour eux, ce sont les marques historiques des titres, celles auxquelles ils sont attachés, celles qui incarnent leur territoire. C’est cela qu’il faut continuer à développer. En revanche, la marque Ebra a vocation à être beaucoup plus visible dans une logique B2B, parce que nous ne communiquons pas encore suffisamment sur la richesse du groupe, sur la qualité de ses audiences, sur la force de son contexte éditorial, sur sa capacité à proposer des offres plus intégrées. C’est dans cette logique qu’existent aujourd’hui ou demain EBRA Medias, EBRA Story, EBRA Montagnes Sur les territoires, les titres doivent rester centraux. En B2B, la marque groupe doit devenir plus lisible.

The Media Leader : EBRA est un groupe très décentralisé. Comment garder cette richesse locale sans tomber dans une organisation trop lourde ou trop complexe ?

S.G. : C’est tout l’enjeu. Mon ambition, c’est de donner un cadre stratégique clair, suffisamment précis pour que chacun sache où il va, tout en laissant une vraie autonomie aux directeurs généraux et aux rédacteurs en chef dans les pôles. Il ne s’agit pas de tout piloter depuis le centre. Il s’agit d’avoir une direction commune, des priorités assumées, des objectifs partagés, et ensuite de laisser les responsables locaux mettre en œuvre cette stratégie de manière adaptée à leur réalité de terrain. Cela suppose beaucoup de rigueur, de coordination et de management de projet. Cela suppose aussi que des managers puissent porter, en plus de leur responsabilité locale, des sujets transversaux à l’échelle du groupe. C’est comme cela qu’on peut rester agile sans se disperser.

The Media Leader : Vous travaillez donc à un plan stratégique ?

S.G. : Oui. Nous sommes en train de travailler à un plan stratégique avec une vision plutôt moyen-long terme, de l’ordre de cinq à six ans. Je ne vais pas le détailler aujourd’hui parce qu’il est encore en construction et qu’il a d’abord vocation à être présenté en interne. Mais oui, il y a un cap à bâtir, et il doit justement nous permettre de sortir du seul court terme.

The Media Leader : Quand on parle de plan, beaucoup pensent immédiatement à un plan d’économies. Ce sera aussi cela ?

S.G. : Ce sera un plan de développement. Cela ne veut pas dire qu’il n’y aura pas une adaptation de l’organisation. Bien sûr qu’il faut adapter le groupe à l’évolution du marché. L’enjeu est de bâtir une trajectoire qui permette au groupe Ebra de retrouver durablement de la rentabilité. Pour moi, il y a vraiment deux jambes dans ce projet : le développement et l’organisation de notre activité principale d’un côté, et la diversification de l’autre.

The Media Leader : Le groupe compte 121 000 abonnés numériques, en hausse de 11% sur un an, avec un ARPU de 11 euros par mois. Est-ce un résultat satisfaisant ?

S.G. : Oui, parce que c’est une croissance qui s’inscrit dans une logique de valeur. Nous ne sommes pas dans une course au volume à tout prix. On ne veut pas casser les prix ou aller chercher des abonnés à très faible valeur. Les lecteurs viennent chez nous pour une information locale de qualité, donc l’idée est de défendre cette valeur. Avec un ARPU à 11 euros, on est sur un niveau élevé, ce qui est un bon signal. Est-ce que cela suffit ? Non, bien sûr. Il y a encore beaucoup de potentiel. Mais je préfère une croissance plus maîtrisée, plus qualitative, à une inflation artificielle du volume qui dégraderait trop vite la valeur.

The Media Leader : Vous estimez donc que le groupe n’a pas encore complètement réussi sa transformation numérique ?

S.G. : Je pense qu’on peut aller plus loin. Nous avons encore des organisations qui restent très structurées par le rythme du print, ce qui est le cas de beaucoup de rédactions. Or il faut aller davantage dans le temps du numérique. Cela ne se fait pas en un claquement de doigts. Je l’ai vécu ailleurs, je sais que cela prend du temps. Mais il y a encore des marges de progression importantes.

The Media Leader : La vidéo est-elle un bon exemple de cette accélération possible ?

S.G. : Oui, très clairement. En un an et demi, on a vu une vraie progression. On a gardé des vidéastes dans les rédactions locales, mais on a mis en place une chaîne de commandement plus centralisée à Paris, qui permet d’animer, de coordonner, d’accélérer. Et cela fonctionne. Nous étions très peu présents auparavant, aujourd’hui les performances sont fortes, avec des volumes de vues considérables sur les plateformes, que nous commençons à monétiser.

The Media Leader : Faut-il mettre le poids du corps sur l’abonnement numérique, puisque c’est lui qui crée de la valeur récurrente ?

S.G. : Je pense qu’il faut le développer, oui, mais pas en faire l’unique pilier. Pour moi, le chiffre d’affaires digital doit être un mix. Dans l’idéal, je crois à une répartition autour d’un tiers d’abonnement, un tiers de publicité et un tiers de diversification, d’affiliation, de brand content, et demain peut-être de licences commerciales liées aux grands modèles d’IA. Je ne crois pas à un modèle entièrement fondé sur un seul levier.

The Media Leader : Justement, la diversification représente environ 10% du chiffre d’affaires. Cela doit encore monter ?

S.G. : Oui, dans l’idéal, cela doit monter. Quand on regarde certains benchmarks, notamment internationaux, on est plutôt autour de 25%. Donc oui, il y a de la marge. Mais cette diversification doit avoir du sens avec notre activité principale. Il faut des activités cohérentes avec notre ADN, notre ancrage territorial, notre relation aux communautés et aux annonceurs.

The Media Leader : Quels sont aujourd’hui les leviers de croissance les plus prometteurs dans cette diversification ?

S.G. : L’événementiel est clairement un levier important. Nous avons déjà de très beaux actifs. Tech&Fest, à Grenoble, est par exemple un événement très intéressant parce qu’il s’appuie sur un écosystème scientifique, technologique et de recherche très spécifique. Il ne ressemble pas simplement à une déclinaison de grands salons parisiens, il a sa propre identité. Il y a aussi le Forum National des Associations et des Fondations, qui a beaucoup de sens dans un groupe comme EBRA, très proche des territoires, des acteurs locaux, des dynamiques associatives. Et puis nous avons EBRA Sport, qui ouvre aussi des perspectives nouvelles. Il y a enfin des projets comme EBRA Montagnes qui s’inscrivent dans un territoire naturel pour nous. Ce n’est pas opportuniste au mauvais sens du terme. C’est au contraire une manière de partir de nos forces, de nos implantations et d’un contexte porteur.

The Media Leader : Un mot sur la régie unifiée, EBRA Médias. Est-ce que la greffe prend ?

S.G. : Oui, la greffe prend. Philippe Pignol, qui la dirige, fait un travail remarquable. Les équipes sont restées ancrées dans les territoires, mais les directions commerciales ont été recomposées, les offres ont été repensées, les séminaires menés récemment ont montré une vraie dynamique. Les gens comprennent mieux ce que nous voulons faire, ils ont un cadre, des objectifs réalistes, de nouvelles offres, un nouveau souffle. On a modernisé la régie, lancé EBRA Story, accéléré sur le brand content et sur la vidéo. Le démarrage est vraiment positif.

The Media Leader : Quelle feuille de route vous a fixée le Crédit Mutuel ?

S.G. : La feuille de route, c’est un retour à l’équilibre durable du groupe de presse. Si l’on veut continuer à investir, à se transformer, à financer ses ambitions, on ne peut pas simplement être à zéro dans un marché en baisse structurelle mais pouvoir dégager un résultat positif.

The Media Leader : Comment encadrez-vous l’usage de l’IA dans les rédactions ?

S.G. : Nous avons une charte depuis 2024. L’idée n’est pas de refuser l’outil, ce serait absurde. L’idée est de l’encadrer intelligemment. Là où l’IA peut nous faire gagner en efficacité, en réactivité, en productivité, par exemple sur la retranscription d’editing, les tags, la correction, il faut l’utiliser. Mais cela ne doit jamais se faire au détriment de la présence sur le terrain, de la vérification, de la singularité éditoriale. Aujourd’hui, il existe déjà des usages en production, notamment sur le pôle Est (Est Républicain, DNA…), avec des outils connectés au CMS. Ce sont des choses que nous allons continuer à observer, développer, accompagner, avec des plans de formation. L’objectif n’est pas d’avoir moins de journalistes pour faire moins bien. L’objectif est d’avoir les moyens de garder des journalistes sur le terrain pour produire davantage de valeur.